事情都是要由人来办的，企业里面的事情不可能全部都由企业法人代表什么的来办。那么委托给个人的话，就要标准的委托书，怎么写呢，来知识兔看看这份企业授权给个人委托书模板。
企业一般是指以盈利为目的，运用各种生产要素（土地、劳动力、资本、技术和企业家才能等），向市场分享商品或服务，实行自主经营、自负盈亏、独立核算的法人或其他社会经济组织。
企业如何进行授权
授权，好像一般老板都明白一点，也就是当好“甩手掌柜”，但里面的学问大了去了，有效授权，才是老板真正需要懂得的真知。企业如何进行有效授权管理，是大多数企业管理的一个深度型命题。只要是稍具规模的企业，老板都不可避免地面对这个问题。
一个老朋友，有老板天赋的王冲，王老板在授权管理的问题上极少出现过差错，除了人品的选择之外，更重要的是老王一直很重视执行过程的管控监督，但老王对授权管理还是存在认识上的模糊，直到几年后研习日本经营战略的时候，特别是流行管理国际大事稻盛和夫飞管理书籍，综合以往的经验，才逐渐理清企业授权的整体思路，实践至今，未见错漏。
有效授权基础：企业员工超过125，就需要实施有效授权管理。
企业失败最常见的原因是两个：用错人和资金链断裂。用错人的背后即意味着授权管理失当的问题。
企业不能将授权看作一种潮流，必须具备实实在在的具备授权需求。什么企业需要考虑授权呢？以老王经验：衡量授权的最佳标准是人数的划分。企业人员的多少意味着管理工作量的增大。 聽 日本战略经营体系的精细化管理程度较高，对授权管理的基础有严格的量化标准。日本企业经过反复衡量，认为一个管理者负责管理五个人最为合适，而管理层级最优化标准为五层，即125人的团队为最优化配置。企业成员超过125人，就必须实施授权管理！
中国普遍的管理标准界定为6-8人，普遍也赞同五层结构，以此类推出180-320人，超越这个团队人数，即要求企业实施授权管理。
按老王的实践，一般情况下，企业团队达到七十人这个界限，就应该进行小规模的部门授权，如果达到125人的规模而不实施授权管理，老板多半已经处于救火员状态，疲于奔命。以老王感悟，七十人的团队与一百人的团队在管理角度而言，具备精微的差异。七十人以下的团队还勉强可以靠人情义气维系，一旦突破七十人，甚至达到一百二十人以上的团队规模，就必须运用专业的管理策略进行企业运营。以此推断，结合老王的经验，老王认为日本体系的125人界线更为专业。
当然，上述分析是在排除劳动密集型的生产制造类企业而构建的，非一概而论。劳动密集型企业大部分的企业成员处于生产制造工人的基层，对管理者的管理要求相对偏低。
有效授权：主要是清晰职能+适时督导+绩效考核三大制度构成。
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